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加强公司治理:改善现金流管理

时间:2018-10-29 16:32    点击量:

  加强公司治理:改善现金流管理

  

  决定企业生死存亡的核心力量实质是公司治理。通过不断完善改进公司治理,审视自身的商业模式和市场管理,争取互利的上下游协商合作,令企业的现金流更健康是CFO的高度和视角应该考虑的问题。

  逆境中,从公司治理着眼,改善现金流管理,企业就能找到坚持的方向和可持续发展的路径。

  在时下的经济状况下,“现金为王”在企业财务管理中占有极其重要的地位。现金流管理的成败关系到企业的生死存亡,企业长期亏损或长期经营性净现金流出必然引发企业倒闭。从投资角度看,现金流决定企业的投资价值,决定企业回报股东的能力。经营性净现金流盈余决定了企业可持续向股东分红的能力,决定企业未来可持续发展的潜能。

  为应对危机,企业CFO除了调整现金流管理制度,收紧各项支出外,更应该着手从根本制度入手,从公司治理的角度改善现金流管理;亡羊补牢,找回丢失的“羊”,关键还在于“补牢”。

  治理缺失 :资金断流“始作俑者”

  在十年前亚洲金融危机期间,某香港中资集团公司的破产重组案曾在业界引起了极大轰动,笔者认为剖析当年这家公司难以为继的原因以及问题症结,以史为鉴对企业应对今天的危机仍然有意义。该公司的破产表象上表现为严重的资不抵债引发支付危机,其背后实质是治理混乱、监管“真空”导致长期亏损和持续经营性现金流出(见表

  1)。

  

  

 

  如表1所示,直至1997年末,公司负债率已高达79%;其流动资产(应收款+其他)远低于银行负债,扣除未入账的坏账、呆账、降值128亿港元,实际上公司已资不抵债达45亿港元,已经债台高筑,破产经营。

  考问根源,从1991年至1997年之间其财务报表显示,公司经营净现金流出多达169亿港元,同期举债167亿港元,长期经营净现金流出,必然导致负债经营。

  此外,公司负债不合理,银行贷款占负债总额高达84%,令财务费用支出沉重,因此亚洲金融危机和银行的信贷收紧,就必然成为“压垮骆驼的最后一根稻草”。

  之后的重组发现,香港公司经营性现金长期流出的根本成因是治理混乱和监管处于“真空”状态。首先,董事会和经营班子为同一班人马,董事会有名无实,丧失了对管理层行为的监督和制约;其次,股东对企业的监管机制失灵,股东不了解企业的真实信息;再之,财务监管处于瘫痪状态,下属企业的审计师,长期由下属企业自行聘任,甚至集团从未对其主要下属企业进行过内部审核;另外,其时香港刚刚回归祖国,国家对在香港等海外窗口公司主要是通过行政关系管理,对公司的监管处于相对“真空”状态,对经营管理层缺乏约束能力,结果导致公司长期混乱的无秩序经营。

  总之,公司治理不完善,企业财务管理必然有问题,必然导致企业长期亏损和持续经营性现金流出,必然引发企业失败。

  笔者认为,公司治理的外延主要涵括三个方面:经营管理、风险控制以及财务管理。而治理的核心目标是令企业能对外部环境的变化做出前瞻性的反应。完善的公司治理,能够使企业管理层和经营层对资本市场、行业政策、政治因素、市场、产品竞争力、经济基本面及道德环境的变化都形成合理的前瞻性预期,并采取及时的应对措施来抓住机遇和规避企业风险。

  治理要义 :权力制衡机制

  要做到这点,公司的管理建制需真正达到权利互动与制衡。目前,大多数企业的公司治理往往是“形似而神散”,管理架构、职位虽然设置到位,但管理权限流程却含糊不清,没有真正发挥作用。完善的制衡体制应该具备:首先,董事会的成员必须大部分是独立董事,至少应该超过一半是独立董事;其次,董事长与总经理应该完全分离,由不同的人担任;再次,董事会成员架构,包括其权利和运作机制应透明、公开、公平、公正,同时广纳贤士。最终实现董事长和董事会能对公司实施有效的监督(见图1)。

  图1 企业现金流管理中的各种影响要素

  

 

  如图1所示,从企业内部看,公司治理、经营管理、财务管理和风险内控架构是息息相关的有机整体,决定着企业的现金流管理决策;同时,企业外部因素,如资本市场、行业政策、政治因素、市场变化、产品竞争力、经济基本面、道德环境等要素对企业的现金流管理也起着重大影响。

  实际上,任何企业都不是在完美的控制环境中运作,企业管理的核心就是抓“大策略”。应对当前危机,企业管理的大策略应该关注于如何产生和管理现金流。针对企业现金流的管理,经营层在大策略上要大力完善公司治理建设,具体落实上应从商业战略模式、产品设计管理等层面审视,同时从信用管理、资本金管理、资产管理与负债管理三个方面落手,进行全面的反思和流程再造,把控现金流,挤出现金。

  着眼于公司治理的现金流管理

  注重资本金效率的商业战略模式。如果把企业的商业模式简化为前期投入资金,销售后将现金回笼,那么企业管理者首先要考虑的是,注重资本金使用效率。尽量在其商业模式中降低资本金的投入,在最短时间内成功的将产品销售出去,实现现金流回笼。在信贷紧张的金融市场中,企业管理者需要从“生产--销售”现金循环的每一个细节入手,比如产品生产、内部管理、市场环境等提高资金投入产出的效率,缩短现金流动周期,在与上下游企业的合作中,把现金流尽快回笼。在产品营销策略提升中,尽量减少现金流出或延迟现金支付,鼓励资金尽快回笼。九州天下现金网

  重审产品设计。企业现有主导产品,现阶段是否已经成了现金流回笼的障碍,在设计产品时,是否已把财务管理、现金回笼纳入考虑范围。这一点电力行业给出了很好的典范,插卡取电的方式使电力公司能够在用户使用产品之前,把资金回笼,免除了拖欠和坏账的烦恼。当然,电力行业情况比较特殊,市场影响力较强;如果企业的市场影响力没有那么强,当设计产品时就可以考虑加入一些鼓励资金回笼的元素。比如,目前房地产行业常用的,只要全款现金购房,就可获得折扣优惠。值得一提的是,企业应该在产品设计投放市场前,就考虑提高现金回流和资金效率的问题。如果等到了现金流出现问题之后再补救,效果可能会大打折扣,且可能会导致对经营出现负面的影响。

  具体从现金管理上,可以从信用管理、资本金管理以及资产与负债管理三个方面入手,提高资金利用效率。首先,信用管理分两个方面,一方面为企业的应收、应付账管理。

  一般企业会在产品卖出之后,某个时间范围内回笼资金。供应商供货后,则在某个时间范围内支付货款。企业应该根据其市场能力,争取缩短资金回笼周期和延迟对供应商货款的付款。比如,原来的供应商货款要求15天内支付,如果能将付款期限延长到30天,这就是对应付账管理的提升。

  信用管理的第二个方面是针对大额资本类支出,某些大额度的定单,企业可以尽量压缩一次性付款的比例,延长付款期限,分期延期支付。如通过金融租赁公司分期付款,或者直接与供应商协商通过延期或分期支付等方式结算。应该注意的是,企业在决定大额资本类支出时,CFO必须参与到最初的决定中,而不是决定后再通知CFO准备付款。只有这样才能实现财务对企业未来的现金流支出有明确的预期,提早统筹资金,如果发现未来现金流有空缺,能及时安排补救措施。

  

  其次,资本金管理是现金流管理的另一重要方面。资本金管理涉及到资本市场和股东支持两个方面。如果一家上市公司预测到未来需要资金支持,可以考虑股本增发。在目前环境下应该尽快与股东方、相关的监管机构商谈,提前把股本金和现金流安排好。对中小型企业而言,股本金一般是中小型企业最重要的现金来源。面对国际金融危机,目前最直接、最有效的增加现金资源的方法就是寻求股东的资本支持。

  第三,资产与负债管理。这里主要是指对资产负债表上的资产和负债进行匹配管理。对资产的管理,在企业的经营过程中,产品设计、商业模式中都已经统筹做了一些对资金的考虑。为回笼现金,可以有针对性地处置一些与其商业模式无紧密联系,不影响其核心竞争力的资产,如连锁类零售企业,有很多店面是自有资产,是否通过租赁商铺来保障企业的运转?面临国际金融危机,急需现金,如继续保留拥有的自有店面,会使资金沉淀。因此,可先考虑将这类资产变现,回笼现金,解决燃眉之急。

  另一方面是对企业的负债管理。目前大多数企业的负债都不甚健康,流动负债占总负债的比例过高。流动负债普遍是指一年内需要支付的债务。拿国内某知名上市企业2008年末的报表来说,其总负债为804亿元,流动负债是646亿元,长期负债为158亿元,流动负债约为长期负债的4倍左右。这个流动负债比例是相对过高的,增大了企业现金流管理的风险,企业应尽可能地调整债务结构,降低流动负债,增加长期负债的比例。今年国家已明确提出将进一步大力发展公司债和直接融资市场,推动公司债券发行创新。这将为广大企业的负债管理提供制度基础和制度空间,企业应提早做好准备。

  综上所述,决定企业生死存亡的核心力量实质是公司治理。通过不断完善和改进公司治理,审视自身的商业模式和市场管理,争取互利的上下游协商合作,令企业的现金流更健康是CFO的高度和视角应该考虑的问题。

  逆境中,从公司治理着眼,改善现金流管理,做到“亡羊补牢”,企业就能找到坚持的方向和可持续发展的路径。

  (作者为澳洲会计师公会北京委员会委员)

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